fbpx

 

Franklin Covey:

Concurrenten kunnen bijna alles van jouw organisatie kopiëren:  Jouw strategie, jouw producten en jouw systemen. Behalve de effectiviteit van jouw mensen. Cultuur is het ultiem onderscheidend vermogen.

 

Gewoontes en Rituelen

Of we het beseffen of niet, alle resultaten die geboekt worden in een onderneming, zijn het rechtstreekse gevolg van ons handelen. Van onze gewoontes en rituelen, wat we zelf doen en hoe we reageren op de ander.

Wanneer je een groep mensen bij elkaar zet gedurende een periode, dan ontstaan er patronen. Patronen in houding, gedrag, afspraken, taalgebruik, processen en procedures.

Deze patronen bepalen hoe een groep mensen met elkaar leeft en werkt. Deze zich herhalende patronen en rituelen zijn wat wordt bedoelt met (bedrijf) cultuur.

Cultuur

Cultuur is veelomvattend, en wordt daarmee een uiterst ingewikkeld onderwerp. De cultuur is ook vaak niet uitgesproken of beschreven. Het zijn de persoonlijke eigenschappen van de groepsleden en de geldende normen en waarden.

Goed nieuws

Wat je kunt omschrijven als ‘goed nieuws’ is dat je er weinig voor hoeft te doen. De cultuur ontstaat vanzelf als mensen in een groep bij elkaar komen, en hij is er dan gewoon.

Slecht nieuws 

De echt nieuwswijze waarop de cultuur word ingevuld bepaalt op welke wijze een team omgaat met een situatie, en hoe ze een eindresultaat kunnen realiseren.

Cultuur wordt sterk beïnvloed door:

Houding en gedrag van groepsleden in relatie tot de situatie. Echte betrokkenheid bij de onderneming en de gezamenlijke doelen

Veiligheid om te kunnen zeggen en denken wat je wilt Uitgewerkte en duidelijke verantwoordelijkheden per medewerker. Hoe men bekend is met de kwaliteiten van elk team lid

Het meest bepalende wat er kan ontstaan is, dat alle individuele teamleden willen een kunnen samenwerken als een team. Om de beste resultaten te realiseren. Is het mogelijk om een cultuur te creëren die ervoor zorgt dat de beste kwaliteiten van elke individueel teamlid bekend zijn en effectief ingezet worden?

De cultuur heeft invloed op de betrokkenheid van elk teamlid en op de vraag hoe bereid het teamlid is om zich maximaal in te zetten voor de teamdoelen.

Bouwen aan de cultuur

Het is wel goed nieuws dat je de cultuur kunt beïnvloeden en kunt uitbouwen naar de cultuur die het beste past bij de onderneming en zijn doelen. Wanneer je weet welke onderdelen een cultuur maken of breken en als je weet en inzicht hebt in hoe je de cultuur kunt beïnvloeden en welke rol elk teamlid daarin speelt.

Als je de ontwikkeling van de cultuur, onderdeel maakt van de strategie zorg je ervoor dat de cultuur en de strategie op elkaar afgestemd zijn.

Kernwaarden

De eerste stap naar het versterken van de bedrijfscultuur is het vaststellen van de kernwaarden in twee of drie gedragingen die mensen kunnen waarnemen. “Respect” kan bijvoorbeeld worden gedefinieerd als 1) een goede luisteraar zijn en 2) een gelijkwaardige overweging geven aan verschillende ideeën.

Kernwaarden komen voor uit de identiteit (“Wie zijn wij”) en bepalen wat wij als organisatie belangrijk vinden. Wat we waardevol vinden. Kernwaarden sturen hoe we de dingen doen (oa. de processen) en wat we doen (met name het gedrag dat de medewerkers vertonen).

Het resultaat van deze oefening is een duidelijke lijst van waarneembare gedragingen die de cultuur bepalen. Dit heeft twee doelen. Ten eerste zorgt het ervoor dat iedereen aan dezelfde culturele definities werkt. Ten tweede zorgt het ervoor dat abstracte waarden op concrete manieren kunnen worden gezien. Medewerkers kunnen dus gemakkelijker waarden leren, meten en versterken.

Het zijn de kernwaarden en het actief doorvoeren hiervan en het elkaar eraan houden in de dagelijkse praktijk die ervoor kunnen zorgen dat  individuen en teams zich positief onderscheiden van anderen.

Het groeiproces van Teams

We zien bij team processen dat de focus ligt op het persoonlijke belang en daarna het team of belang van de onderneming. Het is zelfs heel vanzelfsprekend zo dat er nauwelijks meer wordt stil gestaan bij verborgen agenda’s. Het IK denken in de optimale vorm. Het is daarmee onmogelijk om de maximale prestatie te bereiken als team en als onderneming.

De vier fase voor high performance teams

Bruce Tuckman heeft in vier fases beschreven wat een team moet doorlopen om maximaal te kunnen samenwerken. In het kort komen de 4 fases op het volgende neer:

Fase 1: forming

In de eerste fase kennen mensen elkaar nog niet. Omdat er nog geen  onderlinge verbondenheid of intimiteit is, is de aandacht vooral gericht op de centrale persoon: de groeps- of teamleider. Dit is de fase waarin de teamleider zijn rol als leider neerzet: in deze fase is het cruciaal dat hij de autoriteit en deskundigheid uitstraalt die de leden van hem verwachten.

Fase 2: storming

De fase van conflict en chaos. Verschillen, irritaties en conflicten tussen teamleden komen aan de oppervlakte omdat elk teamlid zijn standpunten en belangen nastreeft. Het ik-gevoel is in deze fase veel sterker aanwezig dan het wij-gevoel. Dat leidt soms tot openlijke conflicten en meningsverschillen. Ook worden in deze fase de contouren van groepsrollen (zwarte schapen, leiders) duidelijk. Duidelijk mag zijn dat in deze fase aandacht voor constructieve conflicthantering van cruciaal belang is.

Fase 3: norming

Groepsnormen worden duidelijker zodra teamleden hun rol als teamlid beginnen te accepteren. De samenwerking komt op gang en de manier waarop mensen samenwerken wordt expliciet of impliciet vastgelegd. Ieder teamlid wordt zich er meer en meer van bewust dat hij de anderen nodig heeft om resultaten te bereiken. In deze fase is het nuttig om bijvoorbeeld de teamrollen van Belbin bespreekbaar te maken zodat het team inzicht krijgt in elkaars sterke en zwakke punten. Een team is pas echt complementair als het gebruikmaakt van de onderlinge verschillen.

Fase 4: performing

Losse individuen transformeren zich in teamspelers. In deze fase is er een grote betrokkenheid bij elkaar en bij de teamdoelen. Teamleden communiceren open met elkaar, spreken conflicten uit en voorzien elkaar van constructieve feedback. Omdat niet iedereen uit zichzelf in staat is de ander op een positieve manier aan te spreken op gedrag, is het goed om in deze fase de feedbackregels onder de aandacht te brengen. In deze fase is de intentie weliswaar constructief, maar als de vaardigheid ontbreekt kan het effect nog steeds destructief zijn….

In de fase 1 en 2 zie je dat houding en het gedrag van de individuele teamleden bepalend is eigen positie en je plek in het team zijn dan nog belangrijk. Het belang van het team en het teamresultaat staan dan nog niet op de voorgrond.

Het Ik denken is dan nog volop aanwezig. In fase 3 en 4 zullen team leden dit IK denken los kunnen laten dan gaat men op elkaar bouwen en ontstaat er een synergie. Wat de vier fases ook laten zien dat het weinig tot niets uitmaakt wat een individueel teamlid inhoudelijk kan, het heeft alles te maken met gedrag, houding en omgang met de andere teamleden.

Ik Cultuur

In de praktijk zullen fase 3 en 4 weinig voorkomen. Als gevolg van het aanwezige IK denken ligt de focus meestal nog op het individuen zijn welzijn. Dit is de reden waarom veel organisaties worstelen in hun streven naar high performance teams. De IK Cultuur zorgt ervoor dat de meeste teams niet verder komen dan fase 1

Het management is in veel gevallen ook niet in staat om de teams naar het volgende niveau te tillen. Vaak omdat zij zelf ook vastzitten in hun eigen IK.

Hier ligt een mooie uitdaging voor Elke onderneming die groei als doelstelling heeft om te werken aan en met de bedrijfscultuur, een DNA-Scan kan hier een mooi inzicht in geven. De resultaten van de scan geven inzicht in de cultuur, de kernwaarden en de wijze waarop alle betrokkenen zich de strategie en doelstellingen van de onderneming  eigen hebben gemaakt.

 

Verder praten over Cultuur?

Bezoek- en postadres

Fokkerstraat 18
2811 ER Reeuwijk

Algemeen telefoonnummer

085 0282 003