Uitblinken in zowel strategie als uitvoering

We merken dat er vaak wordt gedacht dat de juiste strategie er voor zorgt dat je het maximale resultaat haalt. Of we zien dat de ‘uitvoering’ het doen van de werkzaamheden als de belangrijkste reden voor succes wordt gezien.

Je denkt misschien dat succes kan worden behaald door uit te blinken in of ‘strategie’ of in ‘uitvoering’ afzonderlijk van elkaar. Ervaring en onderzoek laten zien dat het beoordelen van strategie en uitvoering als afzonderlijke onderwerpen minder effectief is.

De kracht van de bedrijfscultuur

Het motiveren van individuele medewerkers is een onderbenut instrument om de kloof tussen strategie en uitvoering te dichten. De managers die zien dat succes voortkomt uit specifieke vaardigheden die op unieke manieren in de bedrijfscultuur samenkomen om de uitdagende taken uit te voeren bij het uitvoeren van de strategie. Zien de juiste toekomst.

Toch zien we dat de meeste werknemers niet eens begrijpen hoe ze verbonden zijn met de strategie. In een recente enquête van Harvard onder 540 leidinggevenden, managers en niet-managers zei slechts 28% van de medewerkers zich volledig verbonden te voelen met het doel en de identiteit van hun organisatie.

Is Iedereen goed aangesloten bij de strategie?

Door de strategie in menselijke termen uit te drukken – welke capaciteiten het bedrijf moet opbouwen en welke vaardigheden daarvoor nodig zijn – helpt het bedrijf niet alleen om zich te concentreren op het ontwikkelen van het juiste talent

Het stelt individuen ook in staat te begrijpen hoe hun rol past in de algemene strategie, en stelt hen in staat om hun werk op een veel fundamentelere manier met elkaar te verbinden. Hoe gaat het met het combineren van strategie en uitvoering? Hieronder staan ​​enkele vragen om over na te denken die alle drie de fasen van het continuüm van strategie tot uitvoering beslaan.

Door deze drie gebieden goed te krijgen, kunnen managers een stap voorwaarts maken om de kloof tussen strategie en uitvoering te dichten:

Bouw de strategie.

Ben je heel duidelijk over hoe je waarde toevoegt aan klanten op een manier die anderen niet doen, en over de specifieke onderdelen waarmee je kunt uitblinken in die waarde propositie?

Gebruik je bij het ontwikkelen van strategieën de klassieke benadering van ‘bouw de strategie en denk dan na over de uitvoering’, of stel je jezelf de vraag:

Beschik je over de benodigde capaciteiten – of kun je de benodigde capaciteiten opbouwen – om hem uit te voeren? die (nieuwe) strategie?”

Als je te maken hebt met veranderingen, geef je dan de wereld om je heen vorm met je bepaalde sterke punten, of wacht je tot er verandering komt en speel je daarom volgens de regels van iemand anders?

Vertaal de strategie naar het alledaagse.

Volg je ijverig wat je hebt besloten? Je moet heel duidelijk zijn over wat de strategie is en wat er nodig is om te slagen – en deze moet je continu communiceren zodat iedereen in de organisatie begrijpt wat ze zouden moeten doen.

Zijn er zichtbare programma’s (bijvoorbeeld specifieke nieuwe technologieën, nieuwe processen of trainingsprogramma’s) om de belangrijkste capaciteiten op te bouwen die jouw organisatie nodig heeft om te winnen met haar strategie?

Bouw je specifieke verbanden tussen de strategie en het budgetteringsproces, zodat je fondsen opnieuw toewijst naar waar ze er het meest toe doen? En heb je mechanismen die de strategie vertalen naar persoonlijke doelen en beloningen voor managers en medewerkers?

Maak van leren door te doen een gewoonte, elk plan hoe goed ook zal door de praktijk aangepast moeten worden. Dan kun je maar beter starten met het plan en leren wat de verbeteringen moeten worden.

Voer de strategie uit.

Motiveer je werknemers elke dag om te begrijpen hoe wat ze doen aansluit op de belangrijke strategische hefbomen waarop je je hebt gericht?

Biedt je werknemers de mogelijkheid om samen te werken in verschillende organisatorische units om de multifunctionele uitdagingen aan te pakken waardoor de strategie goed uitgevoerd wordt? Houd niet alleen jouw prestaties bij, maar ook hoe je die paar belangrijke capaciteiten opbouwt en opschaalt waarmee je jouw waarde voor klanten kunt creëren op manieren die anderen niet kunnen?

Is het managementteam betrokken bij de manier waarop je de strategie uitvoert – niet alleen door resultaten te meten, ook door de organisatie voortdurend uit te dagen en haar te ondersteunen bij het verbeteren van haar belangrijkste capaciteiten? Staat het vizier van je team hoog genoeg voor wat ze moeten bereiken, en weten ze wanneer dat bereikt moet zijn?

De kracht van gewoontes 

Wij geloven dat er een enorm voordeel is voor bedrijven die door middel van het goed realiseren van de uitvoering nog beter kunnen slagen in het realiseren van hun strategie. De Managers die zowel visionair als exploitant kunnen zijn en tussen deze twee denkwijzen kunnen schakelen, zijn degenen die van hun organisaties superconcurrenten kunnen maken.

De Manager die de bedrijfscultuur begrijpt en ondersteunt met effectieve  communicatie technieken, waar gewoontes een onderdeel van zijn zal sneller zijn strategie uitgevoerd krijgen.